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在2001年末，麥肯錫提交了一份調(diào)查報告，對加入WTO中國經(jīng)濟各領(lǐng)域的 影響進行了分析。其中最具轟動性的一個觀點直指零售業(yè)，認為加入世貿(mào)組織后遭受沖擊最大的為零售業(yè)，這無疑給我國零售業(yè)敲響 了警鐘。事實證明，國內(nèi)零售業(yè)正處于導入發(fā)展階段，中國本土的零售企業(yè)的市場競爭力較弱。 2001年我國零售業(yè)銷售額占GDP 的比 重僅為 3。92%，而早在1995 年美國零售業(yè)銷售額已達 23000 億美元，占GDP的32% 。與國際上巨大商業(yè)集團相比，國內(nèi)零售企業(yè)存 在著明顯的差距。

（一）國內(nèi)外零售業(yè)的差距表現(xiàn)

1、觀念差距

國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)營理念陳舊，只看國內(nèi)，不看國際市場，只重視促銷，不重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，更別提什 么發(fā)展戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，營銷策劃更差，沒有自己經(jīng)營的特色，無法適應激烈的市場競爭，難以適應全球化國際市場發(fā)展的需要。根 據(jù)產(chǎn)業(yè)的生命周期理論，發(fā)達國家的零售業(yè)已經(jīng)進入了成熟期 ， 各大零售企業(yè)在競爭中都形成了一套成熟理念來統(tǒng)領(lǐng)運營規(guī)范，如 ：沃爾馬為顧客提供“高品質(zhì)服務”和“無條件退款”；麥德龍強調(diào)“顧客是合作伙伴”；家樂福 的理念“一次購足、超低售價、免費停車、自助服務和新鮮優(yōu)質(zhì)”。其他很多國際零售巨頭也都形成了自己獨特的企業(yè)文 化。

2、管理差距

國內(nèi)零售業(yè)管理的手段、技術(shù)和水平落后，自動化和數(shù)字 化程度低，導致其效率低，利潤薄。管理階層只注重經(jīng)營輕管理，只注重市場促銷價格戰(zhàn)輕營銷，忽視對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，忽視企業(yè) 戰(zhàn)略的管理，從而導致企業(yè)沒有遠景規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略不明，管理混亂，效率低下。與其相反的事， 進入中國的零售外商個個都具備先 進的管理經(jīng)驗和營銷技巧、長遠的經(jīng)營目標、完善的市場組織和高效的運作體系，對商品的管理、服務的管理、價格的管理、現(xiàn)場的 管理、設(shè)備的管理都有獨到的地方，遠遠優(yōu)于國內(nèi)零售企業(yè)。

3、規(guī)模差距

由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)能力不足導致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效 益。外資零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨成本，以低廉 的價格贏得顧客。美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200家的貿(mào)易公司全都是連鎖集團。從零售業(yè)的零散程度來看，歐美為 40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內(nèi)連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還 多。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高，難以營造自有特色 ， 無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。

4、融資差距

我國目前的零售企業(yè)，大多負債經(jīng)營，而且由于各種原因，負 債率居高不下，再加上資金、融資渠道和手段缺乏，很難融到資金。有的盡管負債較輕，但由于連帶擔保問題、扶貧問題，企業(yè)風險 叢生，危機四伏，發(fā)展困難重重。相比之下外商大多有資金上的優(yōu)勢，而且其信譽、信用和現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)勢，再加上目前國際上 貨幣十分寬裕，融資要比我國零售也容易得多。

5、營銷差距

目前，我國零 售業(yè)大多采用打折促銷等實實在在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放，缺乏溝通內(nèi)外、輻射全國的分銷系統(tǒng)。外資零售商利 用消費心思，巧妙的采用了“價格組合”的營銷方式，雖然商品的整體價格水平是持平的，但外資零售商的價格卻給人非 常低的感覺。并在采購方式上形成了中央采購制度下的廠商聯(lián)銷制，實現(xiàn)低成本運作，高毛利回報。

（ 二 ） 我國零售業(yè)發(fā)展的對策

1、 盡快轉(zhuǎn)變觀念，真正做到“顧客第一”。根據(jù)對消費者的 調(diào)查，我們不難發(fā)現(xiàn)為了在市場上取得有利地位，零售商必須突破自己的傳統(tǒng)思維，比如價格、促銷、便捷的條件。只有諸如誠信、 一貫性、公正性等人文因素才有可能是一些零售商在日益趨同的零售市場獲得成功。其實，商業(yè)的本質(zhì)不是做產(chǎn)品，而是做顧客。美 國零售業(yè)的顧客協(xié)助觀念就很有借鑒意義。顧客協(xié)助的關(guān)鍵是零售商在提供的商品和服務過程中，通過對個人的關(guān)注、額外的服務讓 顧客感覺到滿足。真正實現(xiàn)“顧客是上帝”的理念，要在服務上以人為本，講求信譽，對商品質(zhì)量嚴格把關(guān)，特別是要提 高售后服務質(zhì)量。

2、 以規(guī)模性整合達到規(guī)模性營銷，走規(guī)模經(jīng)濟的道路。近年來，國際上的零售巨頭 通過同行業(yè)兼并和在海外市場增設(shè)分店，來進一步增強企業(yè)實力。相比較而言，我國的零售業(yè)都是以市場集中度低、規(guī)模小、分散經(jīng) 營為特征，不足以迎接后WTO時代的激烈競爭。世界零售業(yè)發(fā)展的實踐證明，效益最好的連鎖公司基本上是具有較大規(guī)模的公司。國內(nèi) 零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應。整合后的零售也可增強企業(yè)的資金實力 ，建立供應商支持體系，從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。可見入世后我國零售業(yè)要與世界零售業(yè)巨頭抗衡，關(guān)鍵在于我國 零售企業(yè)的快速做大做強。

3、 應用信息技術(shù)，加強供應鏈管理。在國內(nèi)，零售企業(yè)與供應商在價格上 進行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，造成供應鏈管理的不完整性。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價，配備了一整套 先進的供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個百分點。高科 技管理零售數(shù)據(jù)不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了精確和及時管理，對顧客和供應商的服務也是按分秒計而非以時日計，與供應 商建立良好的關(guān)系，做到不僅對供應商供貨情況了如指掌，而且及時反饋商品銷售情況。

4、 急需整合 流通渠道。由于中國特有的地理和人文環(huán)境，直到現(xiàn)在還沒有形成集中統(tǒng)一的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)。又由于信息不暢造成的渠道各環(huán)節(jié)中 存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產(chǎn)銷之間橋梁的作用。渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效的提供適 宜的商品。因此而帶來的是流通渠道的總體費用比國際平均水平要高很多，不僅如此，眾多的經(jīng)銷商和多重流通環(huán)節(jié)海味有渠道挑起 的價格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤水平的下降。

5、 特色經(jīng)營，培育核心競爭力。西方零 售也能夠成功實施經(jīng)營國際化的原因，在于它們形成了自己的核心競爭力。在國際化的競爭環(huán)境中，任何競爭都是企業(yè)核心競爭力的 競爭。國際化是一個漸進的發(fā)展歷程，既有一個從本地市場到地區(qū)市場到全國市場在到海外比鄰市場和全球市場的過程，本土零售業(yè) 真正要想發(fā)展壯大，目前的首要任務必須首先立足于中國巨大的國內(nèi)市場，從擴張布點、改進技術(shù)、創(chuàng)新觀念、優(yōu)化分銷、強化服務 等方面全面提升自己的核心競爭力。

6、 重視品牌效應，積極開發(fā)自有產(chǎn)品。零售業(yè)也好，整個第三產(chǎn) 業(yè)也好，同其他業(yè)態(tài)的區(qū)別或者說優(yōu)勢之一就是服務，國外成功的零售業(yè)，無一不是在市場細分后鎖定服務和商品差別化的選擇，造 就出企業(yè)的個性化，才得以在群雄紛爭的零售市場占得一席之地。為了真正做到低價經(jīng)營，取得競爭中的價格優(yōu)勢，國內(nèi)零售業(yè)要直 通貨源，建立自有品牌，與供應商之間創(chuàng)造雙贏的合作局面。自英國瑪莎百貨開創(chuàng)“自有品牌”概念以來，世界知名商業(yè) 集團都培育了自家獨有品牌產(chǎn)品，并且有相當數(shù)量的市場份額。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達54％，美國超市 40％以上的商品為自有品牌。

7、橫向聯(lián)合 ， 縱向協(xié)同 ， 迅速做強做大。零售商憑借其自身優(yōu)勢直接 進入生產(chǎn)領(lǐng)域，通過縱向兼并方式控股重組部分商品生產(chǎn)廠家，形成以商業(yè)為核心的產(chǎn)銷一體化經(jīng)營組織，從而大幅度減少交易費用 ，為企業(yè)節(jié)省資金。