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如果想讓一個管理模型能夠連續(xù)下去，能夠從A企業(yè) 復制到B企業(yè)，就必須實現標準化。標準化不是一朝一夕的事情，一般來說需要經歷三個階段:

第一階段:明 確。解決管理規(guī)則有無的問題。

第二階段:準確。對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產生歧義。ISO9000 里有一個非常核心的思想:寫你所說的，說你所做的 ，做你所寫的。寫、說、做應該完全一致。因此，對于流程和崗位規(guī)范的描述一定要準確。

第三階段:精確 。精細化管理是指規(guī)則的精確，盡量數據化。管理層次的劃分管理的過程就是流程穿越崗位的過程。每個部門都有一些不同層次的行 為，一件事情通過流程穿越不同部門的不同崗位，這是管理中的正常狀態(tài)。管理分為以下幾個層次:

第一層 次:基層管理者。主要工作是深入調研，幫助中層和上層管理者了解正常的管理狀態(tài)，了解基層的第一手材料。

第二層 次:中層管理者。每位中層管理者都是某個領域的專家，主要工作是站在專業(yè)的角度對深入調研的數據進行分析。

第三 層次:高層管理者。高層應該做的是明確重心，在中層專家分析的基礎上確定哪些事是近階段管理的核心，也就是做決策。

明確重心之后，高層管理者的工作重點是制定規(guī)則，使整個團隊能按照規(guī)則去做。中層干部則在高層制定的規(guī) 則上進行細化和分解，達到規(guī)則專業(yè)化。比如，高層希望調整公司的資金結構，適度參與基金的投資，只要確定了這個方向，接下來 關于資本結構怎么調整、基金投資怎么做，應該是分管財務的管理者要考慮的事，由他們拿出詳細的操作方案，報上層決策者批準。 基層應該做的是進行員工的培育，把管理規(guī)則變成員工的行為習慣。因此，管理的層次是可以通過高中基三個層面來實施的。管理層 次的劃分對于把握管理的節(jié)奏，把高層管理者從日常瑣事中解脫出來有重要作用，這也是時間管理的第一原則——崗位定 位原則。

每個管理者都要明確自己崗位的具體職責，在工作中明確以下幾點:

第一、發(fā)現點的問題、尋求面的解決。管理者應該著重思考類型性問題，偶爾有員工遲到不是大問題，如果你發(fā)現下屬多次遲到，就應 該考慮他是不是在鬧情緒，是不是有想法。如果有很多員工遲到，遲到的面達到了30％，這就說明管理松懈，就是從點的問題上升到 了面的問題。

第二、問題出在崗位、答案藏在流程。管理問題經常反應在人的身上，但問題的根源往往都 出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這個事該怎么做，容易出現失誤。中石油的油井在四川的開縣曾經發(fā)生井噴 ，很多人都責怪基層一線的人，他們當然有一定的責任，但是，更重要的責任是他們的上司。現場工作的很多流程設計存在問題，比 如流程中規(guī)定:出現緊急情況，一線人員沒有臨場處理的權利，一定要請示上級。但是，很多高層領導的私人電話不公開，晚上沒有辦 法聯絡上，對群眾的宣傳疏導以及應急預案都沒有，這些都是高層管理者的問題。很多管理問題看上去是一個人的問題、一個點的問 題，事實上是整個管理的規(guī)范問題，流程設計的問題。

第三、崗位阻截了流程是因為操作的培訓缺位。有了流程，但是員工沒有按照流程來做，這也是干部的責任，因為培訓不 到位。英國的企業(yè)把一個大學生培養(yǎng)成中層管理者，前后需要20年的時間，培訓總成本是75萬英鎊。日本一個普通員工的入職教育培 訓，平均投入成本是400萬日元。合格的勞動者需要成長的過程，流程做得再詳細，如果缺乏嚴格的訓練，他們就無法成為熟練的操作 人員，管理還是沒做到位。管理者的責任在于讓團隊規(guī)范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上 ，這就是管理的邏輯。

第四、流程的實施要借助一系列的工具和手段。很多問題的解決要最終靠具體的管 理工具。歐美國家的出租汽車要管理很多在外車輛，他們的管理方法非常科學，每輛汽車上都裝了一個卡片，自動記錄出發(fā)的時間、 停車時間、熄火時間、公里數、耗油等詳細信息。車在某個時段跑了多少公里、是否堵車、是否超速，每時每刻都在管理人員的關注 范圍之內。這些技術使得司機即使在外面都處于嚴密的監(jiān)視之中。

第五、監(jiān)督和授權并行。監(jiān)督是管理中 一個非常關鍵的環(huán)節(jié)，如果只強調信任，不強調監(jiān)督與控制，就一定會出問題。管理者接受監(jiān)督是管理的要求，監(jiān)督是一種保護也是 一種愛護，這樣就不容易出問題。細節(jié)的意識是需要培養(yǎng)的。

細節(jié)思維訓練可以幫助管理者有效培養(yǎng)下屬 的細節(jié)意識:

第一、做清單訓練。學會做每天的工作清單，這是養(yǎng)成細節(jié)思維的第一個做法。通過反復嚴格 的訓練，慢慢養(yǎng)成一種比較嚴密的習慣。

第二、明確結點。結點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、 企業(yè)內部與社會的銜接。事情的流程都有輸入和輸出兩個方面，管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分，所以要通過一系 列手段來訓練員工集中關注結點問題。在企業(yè)實施的訓練中，通常提倡三種做法:

一、承諾制。給下屬布置 任務，盡可能以簽單的方式，強化責任感與銜接的準確度；

二、進度表。若干人做一件事情必須列進度表，使每一個 人都知道具體的時間、地點、成本、負責人、驗收標準等等，這樣可以讓大家之間的銜接比較嚴密；

三、口頭復述。 有些簡單的命令和指示不一定寫條子，讓下屬養(yǎng)成口頭復述的習慣，防止指令的誤差。

第三、換位思考。 多為下屬、客戶考慮，只要養(yǎng)成為服務對象思考問題的習慣，細節(jié)意識自然就有了。

第四、定時、定點做 一件事情。長期這么做思維就會非常縝密。