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　　維爾和斯隆的決策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因?yàn)樗鼈內(nèi)菀滓�起�?zhēng)論，而是如下五條最為重要的待征：
　　1．思想明確。如果問(wèn)題是一般性的，那么就只能通過(guò)一項(xiàng)確立規(guī)則或原則的決策來(lái)加以解決；
　　2．劃定界限。劃定在解決問(wèn)題時(shí)必須要滿足的界限．這就是所謂的“界限條件”；
　　3．反復(fù)推敲。必須反復(fù)推敲什么是“對(duì)的”，解決問(wèn)題的方案必須滿足哪些條件。只有將這些問(wèn)題考慮清楚之后，才可以考慮采取適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)、讓步以及適度變動(dòng)等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是為了使決策能被大家所接受；
　　4．落實(shí)措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；
　　5．重視“反饋”，以驗(yàn)證決策的正確性和有效性。
　　以上便是進(jìn)行有效決策的五大要素，現(xiàn)在分別敘述如下：
　　1.作為一個(gè)卓有成效的決策者，他首先要間自己道：“這件事情是屬于常例呢，還是特例?”“這件事是否會(huì)引起—系列的其他事件?或者這件事只是一樁與眾不同的特殊事件，需要采取特殊的措施來(lái)加以處理?”如果是常例的話，那就要用一般的規(guī)則或一般的原則來(lái)加以解決；如果是特例，那就只能用特殊的方法來(lái)加以解決。
　　嚴(yán)格地說(shuō)來(lái)，所發(fā)生的事情往往會(huì)有四類，而不只是常例與持例這么兩類。第一類雖屬于常例，但其中所發(fā)生的有些事情僅僅只是一種征兆而已。
　　管理者在日常丁作中所遇到的問(wèn)題絕大部分都屬于這一類。比如，企業(yè)里的庫(kù)存決策實(shí)際上并不能算作真正的決策，因?yàn)槟侵皇切┳兏�性的措施而已，都屬于—般性的�?wèn)題。在生產(chǎn)活動(dòng)方面，這種情況就更為普遍了。
　　一般說(shuō)來(lái)．—個(gè)產(chǎn)品管理和工程小組每個(gè)月大約要處理好幾百件諸如此類的事情。然而，只要稍作分析，就不難發(fā)現(xiàn)其中絕大多數(shù)都只是一些表面現(xiàn)象，一些反映基本情況的表面現(xiàn)象。而在工廠某個(gè)部門工作的流程管理工程師或者負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的工程師卻往往看不到這一點(diǎn)。每個(gè)月他們所遇到的或許就是幾次蒸氣管或熱水管的接口出毛病而已。只有將幾個(gè)月來(lái)工程小組所遇到的問(wèn)題綜合起來(lái)進(jìn)行分析，他才能看清哪個(gè)才是帶有共性的問(wèn)題。只有在那之后，他才能明白設(shè)備的溫度和壓力太高了一些，聯(lián)接各管道的接口需要重新設(shè)計(jì)，以便能讓更大的流量順利通過(guò)。但是，在作這種分析之前，他就沒(méi)法看清真正的問(wèn)題所在，于是只好花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)修理接口，結(jié)果卻往往勞而無(wú)功。
　　第二類問(wèn)題，對(duì)個(gè)別單位來(lái)說(shuō)也許是個(gè)特殊性問(wèn)題，但實(shí)際上卻是個(gè)帶有共性的問(wèn)題。
　　如果一個(gè)公司已經(jīng)接受與別j的大企業(yè)合并，那么它就不會(huì)得接受其他企業(yè)的合并建議了。對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)，對(duì)其董事會(huì)及管理機(jī)構(gòu)而吉，接受這種建議只能是一次性的．是—種特殊性的問(wèn)題。但是，就合并這件事本身而言．那只是一種在企業(yè)界反復(fù)發(fā)生的、帶有共性的問(wèn)題。因此，在考慮是否要接受合并建議時(shí)．就要考慮某些一般性的規(guī)則，那就是要參照別人的許多現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)。
　　第三類問(wèn)題是真正的例外情況，確實(shí)是特殊事件。
　　1965年11月發(fā)生在美國(guó)東北部的停電事件當(dāng)時(shí)就被解釋成一次意外事故．它使從圣勞倫斯到華盛頓整個(gè)地區(qū)一片漆黑。60年代初孕婦服用薩立多胺導(dǎo)致許多嬰兒畸形。對(duì)這—悲劇，人們也說(shuō)是一次意外事件。據(jù)說(shuō)，發(fā)生這類事件的概率為千萬(wàn)分之一或億萬(wàn)分之一，這種事情只要發(fā)生過(guò)一次，就不太可能再發(fā)生第二次。
　　但是，真正的意外事件是不常發(fā)生的。這樣的事情一旦發(fā)生，那他就得問(wèn)問(wèn)自己：“這到底是個(gè)意外事件呢，還是另外一類新問(wèn)題的初次表現(xiàn)?”
　　而這種新的一般性問(wèn)題的初次表現(xiàn)恰恰就是決策程序必須要處理的第四類或者說(shuō)最后一類問(wèn)題。
　　現(xiàn)在我們已經(jīng)曉得，美國(guó)東北部的停電事故和薩立多胺藥所產(chǎn)生的悲劇，都只是在現(xiàn)代電力技術(shù)和現(xiàn)代醫(yī)藥學(xué)條件下很可能會(huì)反復(fù)發(fā)生的故障的第一次表現(xiàn)罷了。對(duì)這種事故，只有找出某些通用的解決辦法，才能有效地防止它們?cè)俅伟l(fā)生。
　　除了確實(shí)是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一個(gè)通用的解決方案，比如一條規(guī)則、一項(xiàng)措施或者一種原則。一旦制訂出這樣的一條正確原則，那么對(duì)同一類型的問(wèn)題的各種不同的表現(xiàn)形式，我們都有了一種有效的處理原則。換句話說(shuō)、只要將原則運(yùn)用到各種具體的事件上去就行了。但是，對(duì)真正的特殊事件，就必須進(jìn)行特殊的處理。對(duì)特殊事件，光運(yùn)用原則是不管用的。
　　卓有成效的決策者往往會(huì)花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)斷定自己要處理的問(wèn)題是屬于上述四種類型中的哪—種。他知道，如果將問(wèn)題的類別判斷錯(cuò)了，那么他的決策也肯定對(duì)不了。
　　第一類(也是最常見(jiàn)的)判斷錯(cuò)誤，便是將一般性的事件當(dāng)作一系列的特殊性問(wèn)題來(lái)處理。這也就是說(shuō)，當(dāng)他對(duì)問(wèn)題還缺乏一般性的理解、思想上還沒(méi)有一條處理問(wèn)題的原則時(shí)，他必然就會(huì)采取一種實(shí)用主義的態(tài)度，而這種做法不可避免地會(huì)導(dǎo)致挫折和失敗。
　　對(duì)這一點(diǎn)的最好說(shuō)明便是肯尼迪總統(tǒng)的內(nèi)外政策。雖然肯尼迪政府內(nèi)有很多杰出人才，但該政府的絕大多數(shù)內(nèi)、外政策都遭到了大敗．唯一成功的就是處理古巴導(dǎo)彈事件。除了這件事外，肯尼迪政府幾乎沒(méi)有取很任何別的成就。出現(xiàn)這種狀況的主要原因就是被他們稱之謂“實(shí)用主義”的觀點(diǎn)在作怪。這種觀點(diǎn)使他們放棄研究規(guī)則與原則，而僅僅只根據(jù)事件的是非曲直來(lái)處理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成員自已心中也清楚，他們賴以制訂政策的那些基本設(shè)想，他們對(duì)戰(zhàn)后局勢(shì)的基本估汁，無(wú)論是在國(guó)際問(wèn)題上還是在國(guó)內(nèi)政策上，都已變得越來(lái)越脫離實(shí)際情況了。
　　第二類經(jīng)常發(fā)生的判斷錯(cuò)誤便是把一件新事情當(dāng)作老問(wèn)題來(lái)處理，企圖用老規(guī)則來(lái)解決新問(wèn)題。
　　這就是為什么紐約安大賂邊境的一次局部停電事故會(huì)迅速擴(kuò)展到整個(gè)美國(guó)東北部的原因所在。紐約的電力工程師們采用了處理一般超載的正確原則，然而他們的儀表早已顯示出情況并非只是如此。他們本應(yīng)該采取特殊的、而不是常規(guī)的對(duì)策方能解決問(wèn)題。
　　相比之下，肯尼迪總統(tǒng)在處理古巴導(dǎo)彈危機(jī)時(shí)劃獲得了巨大的成功。這是因?yàn)樗�接受了赫魯曉夫的挑�?zhàn)，并能將此事當(dāng)作特殊事件來(lái)加以認(rèn)真的考慮。一旦作出了決策．他就能讓包括其智慧和勇氣在內(nèi)的巨大資源充分地發(fā)揮了作用。
　　第三種常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是對(duì)某些根本性的問(wèn)題作似是而非的解釋。請(qǐng)看如下例子：
　　二次大戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)，美軍方一直未能留住訓(xùn)練有素的醫(yī)務(wù)人員。軍方對(duì)這—問(wèn)題曾作過(guò)多次調(diào)查研究，也提出過(guò)種種解決辦法。可惜的是，所有這些研究從—開(kāi)始就錯(cuò)誤地認(rèn)定：?jiǎn)栴}的關(guān)鍵在于薪酬。而真正的問(wèn)題卻出在軍方傳統(tǒng)的醫(yī)療結(jié)構(gòu)上。軍內(nèi)的醫(yī)療制度一向只重視什么病都能看的普通醫(yī)生，這與當(dāng)今人們?cè)絹?lái)越重視專科醫(yī)生的發(fā)展趨向背道而馳。來(lái)軍隊(duì)當(dāng)軍醫(yī)，其職務(wù)晉升的途徑是從搞醫(yī)務(wù)專業(yè)升到搞醫(yī)務(wù)行政工作，這實(shí)際上使醫(yī)務(wù)工作人員脫離了醫(yī)學(xué)研究和醫(yī)務(wù)實(shí)踐。因此，現(xiàn)在一些年輕有為的醫(yī)生覺(jué)得到軍隊(duì)內(nèi)去服務(wù)會(huì)浪費(fèi)自己的時(shí)間和技術(shù)，因?yàn)樗麄円�么不得不去�?dāng)普通醫(yī)生，要么只好當(dāng)坐辦公室的行政人員。而他們所希望的卻是能夠發(fā)展他們的醫(yī)學(xué)才能，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，有成為專科醫(yī)生的機(jī)會(huì)。
　　迄今為止，軍方尚未能正視這個(gè)根本性的問(wèn)題。軍隊(duì)是否愿意讓自己的醫(yī)療機(jī)構(gòu)淪為充斥著庸醫(yī)的二流機(jī)構(gòu)?要不，他們是否已打算對(duì)軍隊(duì)的醫(yī)療結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的改革?只有當(dāng)軍方接受了這一新的、真正的決策，軍內(nèi)的年輕醫(yī)生才能留得下來(lái)。
　　最后一種錯(cuò)誤便是對(duì)問(wèn)題所下的定義不夠全面。
　　這在很大程度上解釋了為什么美國(guó)汽車制造業(yè)在1966年突然受到了尖銳的攻擊，為什么人們開(kāi)始指責(zé)他們所制造的汽車不安全，而他們自己對(duì)此卻毫無(wú)思想準(zhǔn)備，顯得有些不知所措。要說(shuō)汽車制造業(yè)不重視安全問(wèn)題，這的確有些言過(guò)其實(shí)。美國(guó)的汽車制造業(yè)不但重視汽車的安全，而且還為公路的設(shè)計(jì)以及駕駛員的培訓(xùn)作出了大量的貢獻(xiàn)。籠統(tǒng)地說(shuō)行車事故是由道路不安全或駕車人的錯(cuò)誤所造成的，這也難免有失公允。其實(shí)，所有與行車安全有關(guān)的單位，從公路巡警到駕駛培訓(xùn)學(xué)校，都將安全當(dāng)作他們開(kāi)展活動(dòng)的首要目標(biāo)。這些活動(dòng)已經(jīng)收到了效果。在那些建造得較為安全的公路上，事故不太多；經(jīng)過(guò)安全培訓(xùn)的駕車人出事故的也相對(duì)校少。然而，盡管每千輛汽或唆每行駛—干英里的事故率一直在下降，但事故的總量以及其嚴(yán)重程度卻仍在不斷地上升。
　　一個(gè)本該早已十分消楚的情況是；大約有5％的駕車人酒后駕車，他們有“肇事傾向”，行車事故中約有四分之二部是他們所造成的。對(duì)這些人來(lái)說(shuō)，安全訓(xùn)練是根本解決不了問(wèn)題的，他們就是在最安全的道路上行駛，也會(huì)出事故。我們?cè)缇蛻?yīng)該明白．必須采取措施來(lái)解決這部分人的行車安全問(wèn)題。這也就是說(shuō)，在維護(hù)公路安全和駕車人的培訓(xùn)之外，還要設(shè)法確保有過(guò)失的駕車人員的安全。不過(guò)汽車制造業(yè)界當(dāng)前還沒(méi)有能理解這一點(diǎn)。
　　以上的例子充分說(shuō)明，斷章取義的解釋往往要比完全錯(cuò)誤的解釋有更大的危險(xiǎn)性。與安全行車有關(guān)的各方(包括汽車制造商、州公路管理委員會(huì)、駕駛員協(xié)會(huì)、保險(xiǎn)公司等)都不愿意承認(rèn)事故的不可避免，覺(jué)得承認(rèn)這一點(diǎn)等于是容忍(如果不說(shuō)是鼓勵(lì)的話)亂開(kāi)車子的不安全行為。這就好比是老祖母那一代人，他們認(rèn)為醫(yī)生治療性病就是在教唆不道德的行為。由于客觀上存在著容易將“貌似有理的錯(cuò)誤”與“道德觀念”相混淆的傾向，使得一些斷章取義的說(shuō)法變得非常危險(xiǎn)，也很難糾正。
　　所以，講究效率的決策者一開(kāi)始總是先將事情當(dāng)作一般性的問(wèn)題來(lái)加以考慮。
　　他總覺(jué)得，一開(kāi)始吸引他注意的住往只是事情的表面現(xiàn)象，而他所要尋找的恰恰是現(xiàn)象背后的實(shí)質(zhì)問(wèn)題。他并不只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問(wèn)題。
　　如果事件確實(shí)與眾不同，那么有經(jīng)驗(yàn)的決策者就會(huì)懷疑這件事是否將預(yù)示著某個(gè)新的潛在的問(wèn)題，這件看上去與眾不同的事件實(shí)際上是否只是某個(gè)新的一般性問(wèn)題的首次外在表現(xiàn)。
　　這也解釋了為什么卓有成效的決策者總是試圖在最高理念水平上去尋求解決辦法。他不會(huì)采取任意發(fā)行證券的辦法來(lái)解決眼前的資金問(wèn)題，盡管這種證券在未來(lái)的幾年中賣得出最好的價(jià)錢。如果他覺(jué)得需要資金市場(chǎng)，他就會(huì)設(shè)法去培植出一種新的投資人來(lái)，他就會(huì)設(shè)計(jì)出一種適合大眾資本市場(chǎng)的證券來(lái)，而這種市場(chǎng)恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但卻不聽(tīng)使喚的部門管理者就范，他決不會(huì)采取將那些最不服管束的管理者弄走、然后再買通其余管理者的辦法。他會(huì)提出一種大組織機(jī)構(gòu)的概念。假如他覺(jué)得他的企業(yè)必須被辦成壟斷集團(tuán)，那么他決不會(huì)采取嚴(yán)厲譴責(zé)社會(huì)主義的辦法來(lái)一吐為快。他雖然被夾在私營(yíng)企業(yè)不負(fù)責(zé)任的競(jìng)爭(zhēng)與已失去控制的政府壟斷企業(yè)之間腹背受敵，但他還是準(zhǔn)備要從中殺出一條公眾管理的路來(lái)。
　　一些臨時(shí)性的決策往往比較長(zhǎng)命，這已成了社會(huì)和政治生活中的一個(gè)明顯現(xiàn)象。比如，關(guān)于英國(guó)小酒館營(yíng)業(yè)時(shí)間的規(guī)定，關(guān)于法國(guó)的房租管制權(quán)，關(guān)于華盛頓政府臨時(shí)辦公樓的規(guī)定．這三條原先都是在第一次世界大戰(zhàn)期間作出的臨時(shí)性規(guī)定，原先只準(zhǔn)備試行幾個(gè)月，卻想不到幾十年后的今天這些規(guī)定仍然有效。講究效益的決策者懂得這個(gè)道理。盡管他們也會(huì)做出一些臨時(shí)性的決策，但是每次在做這樣的決策時(shí)，他們總要問(wèn)一下自己：“如果這一決定會(huì)被長(zhǎng)期執(zhí)行下去，我是否會(huì)很樂(lè)意?”假如回答是“不”，那么他就會(huì)繼續(xù)努力地去尋找一個(gè)更加帶有普遍性的、更加理性化的、更加包羅萬(wàn)象的解決方案。只有這樣的方案才包含了解決問(wèn)題的正確原則。
　　這么說(shuō)來(lái)，卓有成效的管理者一般不會(huì)有很多的決策要做。這倒不是因?yàn)檫@樣的決策太費(fèi)時(shí)間，其實(shí)做這種決策通常并不見(jiàn)得比按照表面現(xiàn)象或臨時(shí)需要來(lái)決策更費(fèi)時(shí)間。說(shuō)管理者不需要做很多的決策，是因?yàn)樗�已�?jīng)有了解決一般性問(wèn)題的規(guī)則和政策，因?yàn)樗�可以運(yùn)用有關(guān)的規(guī)則來(lái)解決絕大多數(shù)的問(wèn)題。有一條法律方面的諺語(yǔ)這樣說(shuō)：“法律越是復(fù)雜，律師越是無(wú)能。”他們?cè)噲D把各種問(wèn)題都當(dāng)成特殊的現(xiàn)象來(lái)加以對(duì)待，殊不知它們只是一般法律規(guī)則下的一個(gè)特殊的例子罷了。同樣的道理，如果—個(gè)管理者一天到晚忙著做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)懶惰而又低能的管理者。
　　決策者也總在留意，是否有異常規(guī)象發(fā)生。他總會(huì)提出這樣的問(wèn)題：“我的解釋能否說(shuō)明已被觀察到的事件?能否解釋一切其他事件?”他會(huì)將解決方案應(yīng)該起到的作用寫出來(lái)(比如，消除汽車行車事故)，接著就定期留心觀察實(shí)際效果到底如何。如果發(fā)現(xiàn)異常情況，如果發(fā)現(xiàn)有些現(xiàn)象他的解釋說(shuō)明不了問(wèn)題，如果事件的發(fā)展偏離了他原先的沒(méi)想，那么他就會(huì)重新考慮這個(gè)問(wèn)題。實(shí)際上，這些規(guī)則早在兩千多年前已由古希臘醫(yī)生希波克拉底(HippocrateG)作為醫(yī)學(xué)診斷規(guī)則提出來(lái)了。后來(lái)經(jīng)過(guò)亞里士多德系統(tǒng)整理，并由意大利科學(xué)家伽利略于300年前進(jìn)一步證實(shí)，這些規(guī)則終于成為當(dāng)前進(jìn)行科學(xué)觀察的一些規(guī)律。換句話說(shuō)，這些規(guī)律是古老的、盡人皆知的、經(jīng)受了時(shí)間考驗(yàn)的、人人都能學(xué)會(huì)的，也是人人都可以系統(tǒng)地加以應(yīng)用的規(guī)律。
　　2．決策的第二個(gè)要素是必須對(duì)決策所要達(dá)到的目的有十分明確的說(shuō)明。決策要達(dá)到什么目的?目標(biāo)的最低限度是什么?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須具備哪些條件？這些因素在科學(xué)上被稱之為“界限條件”。一項(xiàng)有效的決策必須要能滿足這些界限條件，能夠?qū)崿F(xiàn)其預(yù)定的目標(biāo)。
　　界限條件越是清楚和明確，決策有效的可能性就越大，實(shí)現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的機(jī)會(huì)就越多。相反，如果未能對(duì)界限條件作充分的闡述，那么不管決策看上去有多聰明，到頭來(lái)肯定是效果不佳。
　　“解決這個(gè)問(wèn)題，至少應(yīng)該有哪些條件?”這通常就是探索界限條件的一種辦法。“如果取消部門負(fù)責(zé)人的自主權(quán)，”艾爾弗雷德·P·斯隆大概會(huì)這樣問(wèn)自己：“能否滿足我們的需要?”很明顯，答案是否定的。他所面臨的問(wèn)題的界限條件是要讓業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和責(zé)任感。這種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和責(zé)任感幾乎與總部的統(tǒng)一行動(dòng)和統(tǒng)一管理同樣重要。他所需要的界限條件是從機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)上解決問(wèn)題，而不是在機(jī)構(gòu)的人事問(wèn)題上進(jìn)行調(diào)整。就是出于這樣的考慮，斯隆才使他的解決方案站住了腳。
　　要找出相應(yīng)的界限條件并不總是一件容易的事。即使是聰明人對(duì)此也不一定會(huì)有一致的看法。
　　就在美國(guó)東北部大停電的第二天早上，《紐約時(shí)報(bào)》還是照常印了出來(lái)。因?yàn)樗麄儗⒂∷⑷蝿?wù)遷到了哈得遜河對(duì)岸的紐瓦克地區(qū)去執(zhí)行，紐瓦克屬新澤西州，那里的發(fā)電廠還在發(fā)電，當(dāng)?shù)氐挠∷�廠除印刷本地的《紐瓦克晚報(bào)》外，還有很大的潛力。《紐約時(shí)報(bào)》的管理部門預(yù)定要印100萬(wàn)份，結(jié)果卻只印出了不到一半。因?yàn)榫驮趫?bào)紙校樣送去付印前(至少當(dāng)時(shí)有這樣的傳說(shuō))，執(zhí)行編輯與他的二位助手對(duì)一個(gè)復(fù)合字的連字符號(hào)應(yīng)該怎么使用發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。據(jù)說(shuō)，爭(zhēng)執(zhí)持續(xù)了48分鐘，等到爭(zhēng)論結(jié)束，一半的印刷時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了。這位編輯堅(jiān)持認(rèn)為，《紐約時(shí)報(bào)》應(yīng)該是美國(guó)書面英語(yǔ)的樣板，因N此．是絕對(duì)不能發(fā)生什么語(yǔ)法錯(cuò)誤的。
　　假定這一說(shuō)法是真實(shí)的(我確實(shí)不敢肯定)，人們也許會(huì)問(wèn)時(shí)報(bào)的管理部門對(duì)這一決策會(huì)有什么想法?考慮到執(zhí)行編輯對(duì)該報(bào)宗旨的理解以及該報(bào)紙自以為是的態(tài)度，毫無(wú)疑問(wèn)該報(bào)做出這樣的決策是一點(diǎn)也個(gè)奇怪的。因?yàn)樗麄兊慕缦迼l件很清楚：不是每天早上必須要銷掉多少?gòu)垐?bào)紙，而是必須保持該報(bào)作為英語(yǔ)語(yǔ)言的權(quán)威形象。
　　卓有成效的管理者心中明白，任何不考慮界限條件的決策，不但是無(wú)效的，而且也是不合時(shí)宜的。它甚至要比符合錯(cuò)誤的界限條件的決策更為有害。當(dāng)然，這兩者都是錯(cuò)誤的，但對(duì)后者人們往往還可以進(jìn)行修正，而對(duì)前者這種不考慮具體情況的決定，它只能帶來(lái)麻煩，除此之外它不會(huì)給人們帶來(lái)任何好處。
　　對(duì)界限條件保持清醒的認(rèn)識(shí)，這在實(shí)際上是極為必要的，因?yàn)樗�能提醒人們什么時(shí)候必須要放棄某個(gè)決定。我們可以舉出兩個(gè)例子，一個(gè)是界限條件含糊不清的決策；另一個(gè)的界限條件十分清楚，因此，管理者就可以用新的決策來(lái)取代原先那沒(méi)有擊中要害的決策。
　　第—次世界大戰(zhàn)爆發(fā)前夕，德軍總參謀部所制訂的《施利芬計(jì)劃》便是一個(gè)例子。該汁劃的宗旨是讓德國(guó)能夠在東、西線同時(shí)開(kāi)戰(zhàn)而又不致分散兵力。為達(dá)此目的，《施利芬計(jì)劃》主張對(duì)東線較弱的俄國(guó)只派出象征性的部隊(duì)進(jìn)行對(duì)抗，而將其主要兵力都集中在西線向法國(guó)發(fā)起閃電襲擊，等拿下法國(guó)之后再回過(guò)頭來(lái)對(duì)付俄國(guó)。當(dāng)然．執(zhí)行這樣的計(jì)劃將意味著在戰(zhàn)爭(zhēng)一開(kāi)始，必須要有讓俄國(guó)軍隊(duì)深入到德國(guó)領(lǐng)土的思想準(zhǔn)備。可是，當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后不久(1914年8月)，德國(guó)軍方覺(jué)得俄軍深入德國(guó)領(lǐng)土的速度超出了原先的預(yù)料，再加上東普魯士的貴族地主們看著自己的世襲地盤被俄國(guó)人任意蹂躪，心中難以平靜，于是就大聲疾呼，要德軍來(lái)對(duì)他們加以保護(hù)。
　　施利芬本人對(duì)他計(jì)劃中的界限條件是十分明確的。可是他的那些繼承人都是一些技術(shù)人員，他們既不是戰(zhàn)略家，也不是決策者。所以他們拋棄了《施利芬計(jì)劃》中最根本的東西一—必須集中德軍的主要兵力。在這種情況下，他們?cè)�本�?yīng)該放棄這一計(jì)劃，但是他們卻繼續(xù)執(zhí)行這一計(jì)劃，最終自然就難以達(dá)到目的。他們分散了西線的兵力，使西線初期的勝利未能進(jìn)一步開(kāi)花結(jié)果，而東線的兵力雖有增加，但也還不足以將俄軍趕出德國(guó)領(lǐng)土。最后終于導(dǎo)致了一種僵持局面，而這種僵持局面恰恰就是《施利芬計(jì)劃》所要極力避免的。它使戰(zhàn)爭(zhēng)成了一場(chǎng)消耗戰(zhàn)，在這種局面下，決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的已不再是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，而是人力優(yōu)勢(shì)。自那以后，實(shí)際上已沒(méi)有什么戰(zhàn)略可言，取而代之的只是激昂的措辭、前后矛盾的臨時(shí)性決策以及渴望奇跡的發(fā)生。
　　第二個(gè)例子正好與此相反，那就是富蘭克林*D·羅斯福于1933年當(dāng)了總統(tǒng)后所采取的行動(dòng)。早在競(jìng)選總統(tǒng)期間，羅斯福已擬就了一個(gè)“經(jīng)濟(jì)復(fù)興汁劃”。執(zhí)行這樣的計(jì)劃，必須要以金融保守主義和預(yù)算平衡為前提。可是，就在羅斯福宣誓就職前，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)垮了。在這種情況下，即使羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策還能挽救美國(guó)經(jīng)濟(jì)的話，那么在政治上也還是過(guò)不了關(guān)的。
　　于是，羅斯福立刻提出了新的政治目標(biāo)以取代他原先的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他從“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”轉(zhuǎn)向了“政治改革”。新計(jì)劃要求有政治上的動(dòng)力，因此，自然要求將原先較為保守的經(jīng)濟(jì)政策完全改成激進(jìn)的、革新型的政策。這樣一來(lái)，界限條件變了，羅斯福不愧為一位偉大的決策者，他立刻意識(shí)到：如果想取得效益，他必須完全放棄原先的汁劃。
　　要從許多決策中識(shí)別哪些決策的風(fēng)險(xiǎn)最大，管理者就必須對(duì)界限條件保持清醒的認(rèn)識(shí)。否則，就難以識(shí)別那些比如只有在萬(wàn)事順利的條件下才能達(dá)到目的的決策。那些決策看上去也總有一定的道理，但當(dāng)管理者仔細(xì)考慮過(guò)那些決策必須要滿足的要求之后，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)有些要求從本質(zhì)上說(shuō)是互不相容的。要讓這樣的決策獲得成功，不是說(shuō)毫無(wú)可能，只是可能性不大而已。畢竟奇跡不是經(jīng)常能夠發(fā)生的，把希望寄托在發(fā)生奇跡上是行不通的。
　　一個(gè)典紹的例子便是肯尼迪總統(tǒng)在1961年“豬灣事件”上的決策。在這項(xiàng)決策中，有一項(xiàng)要求是要卡斯特羅下臺(tái)。同時(shí)，它也還有另一項(xiàng)要求，那就是不要使人覺(jué)得美國(guó)的武裝力量正在干涉另一個(gè)美洲國(guó)家的內(nèi)政。這第二個(gè)要求顯得十分荒唐，而且在整個(gè)世界上也不會(huì)有人相信這次入侵全是古巴內(nèi)部起義的一個(gè)結(jié)果，但是美國(guó)的決策各并不理會(huì)這些。對(duì)他們說(shuō)來(lái)，不干涉內(nèi)政仿佛是一條合理的、必要的條件。然而，這樣的兩個(gè)要求若要能協(xié)調(diào)起來(lái)，那除非是古巴內(nèi)部反卡斯特羅的武裝暴動(dòng)已使古巴軍隊(duì)處于癱瘓的狀態(tài)。這種情況當(dāng)然不能說(shuō)完全不可能，但是從當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況看，這樣的可能性顯然是微乎其微的。因此，美國(guó)所面臨的選擇是：要么放棄整個(gè)計(jì)劃；要么就應(yīng)全力支持這一入侵行動(dòng)，以保證入侵的成功。
　　我這樣說(shuō)并不是對(duì)肯尼迪總統(tǒng)有所不敬，他的錯(cuò)誤不在于像他所說(shuō)的那樣“聽(tīng)從了專家和顧問(wèn)的意見(jiàn)”，他的真正的錯(cuò)誤是未能仔細(xì)地考慮清楚他的決策必須要滿足哪些界限條件。他不敢面對(duì)這—令人不快的現(xiàn)實(shí)：一個(gè)必須要滿足兩種從本質(zhì)上說(shuō)互不協(xié)調(diào)的界限條件的決策，實(shí)際上算不上是什么決策，它最多只是一種希望出現(xiàn)奇跡的祈盼罷了。
　　不過(guò)，對(duì)重要的決策而言，要確定界限條件和提出要求，光靠“事實(shí)”是不行的，那要看他怎么來(lái)領(lǐng)會(huì)問(wèn)題，那是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
　　每個(gè)人都可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策，實(shí)際上誰(shuí)都免不了會(huì)在某個(gè)時(shí)候做出錯(cuò)誤的決策。但是，誰(shuí)都不應(yīng)該去做根本無(wú)法滿足其界限條件的那種決策。
　　3.由于考慮到最終難免需要作些妥協(xié)．管理者在決策時(shí)必須先從是非標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，千萬(wàn)不能一開(kāi)始就搞湊合，更不能以人來(lái)論是非。假如管理者搞不清楚什么是正確的界限條件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正確的妥協(xié)、什么是錯(cuò)誤的妥協(xié)，到頭來(lái)很可能會(huì)作出錯(cuò)誤的妥協(xié)。
　　我在l944年開(kāi)始搞首次大型咨詢項(xiàng)目時(shí)就學(xué)到了這一點(diǎn)。那是要對(duì)通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)及管理方針作一次調(diào)查研究。艾爾弗雷德·P·斯隆是當(dāng)時(shí)通用公司的董事長(zhǎng)及總經(jīng)理。調(diào)查剛開(kāi)始，他就把我叫到了他的辦公室，對(duì)我說(shuō)道：“我不給你規(guī)定需要研究什么，寫什么，應(yīng)該得出些什么結(jié)論，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你認(rèn)為正確的東西寫下來(lái)，不要擔(dān)心我們會(huì)有什么反應(yīng)，也不必顧忌你的看法是否合我們的胃口。你只管提建議，不必為我們必須采取的妥協(xié)措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥協(xié)措施。不過(guò)，他們都不知道如何采取‘正確的’妥協(xié)措施，除非你先告訴他們什么才是“正確的’。”每位正在考慮決策的管理者都應(yīng)該把斯隆先生的這段話當(dāng)作座右銘。
　　肯尼迪總統(tǒng)從“豬灣事件”的徹底失敗中吸取了教訓(xùn)。因此，在兩年后的“古巴導(dǎo)彈危機(jī)”事件中取得了勝利。在那次事件上，他堅(jiān)定不移地把握住決策必須達(dá)到的界限條件，因此看清了什么樣的妥協(xié)是可以接受的(比如，美國(guó)的空中偵察顯示實(shí)地核查已無(wú)必要，所以美國(guó)不聲不響地放棄了實(shí)地核查的要求)，什么樣的事情是必須堅(jiān)持到底的(比如，蘇聯(lián)的導(dǎo)彈必須拆除并運(yùn)回蘇聯(lián)去)。
　　妥協(xié)有兩種不同的性質(zhì)。第一種妥協(xié)就好比古諺語(yǔ)所說(shuō)的那樣：“半塊面包總比沒(méi)有面包來(lái)得好。”另一種妥協(xié)就像所羅門王判案故事中所說(shuō)的那樣，孩子的母親清醒地意識(shí)到：“與其要回半個(gè)死孩子，還不如將孩子送給對(duì)方為好。”在前一種妥協(xié)里，界限條件得到了滿足，面包的作用是提供食物，而半塊面包當(dāng)然也是食物，也能起到同樣的作用。然而，半個(gè)孩子就不—樣了，那只是半個(gè)死尸而已。
　　如果在決策時(shí)，一味擔(dān)心人家是否能接受，害伯有些內(nèi)容是否會(huì)引起別人的反對(duì)，那樣做只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，是毫無(wú)意義的，因?yàn)檫@種情況壓根兒就不可能發(fā)生。而有些想不到的困難及阻力倒會(huì)突然出現(xiàn)，成為難以逾越的障礙。換一種說(shuō)法，如果決策者一開(kāi)始便向自己提出這樣的問(wèn)題：“哪些東西人家才能接受?”那么他做出來(lái)的決策肯定不會(huì)有好結(jié)果。原因很簡(jiǎn)單，決策者在回答這一問(wèn)題的過(guò)程中，由于害怕別人反對(duì)，將會(huì)刪去最最重要的內(nèi)容，從而使自己的決策失去了效益，失去了正確性。
　　4．必須將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，是決策的第四個(gè)要素。如果說(shuō)考慮界限條件是決策過(guò)程中最困難的環(huán)節(jié)的話，那么要將決策轉(zhuǎn)比為有效的行動(dòng)通常則是最費(fèi)時(shí)間的環(huán)節(jié)。除非從一開(kāi)始便將承諾和義務(wù)都包括在決策中，要不這個(gè)決策便毫無(wú)意義。
　　事實(shí)上，只有當(dāng)貫徹落實(shí)決策的具體措施變成了某個(gè)人的具體工作和責(zé)任時(shí)，做決策才顯得有真正的意義。如果情況不是這樣，那么根本就談不上是什么決策．至多只是個(gè)良好的愿望罷了。
　　過(guò)多的政策說(shuō)明令人厭煩，尤其是在業(yè)務(wù)單位里更是如此。這種政策說(shuō)明都不包含行動(dòng)上的承諾，因此對(duì)如何落實(shí)的問(wèn)題沒(méi)有專人負(fù)責(zé)。難怪機(jī)構(gòu)里的工作人員會(huì)將這種政策說(shuō)明當(dāng)作笑科，如果還不至于將它們當(dāng)作高層管理根本不準(zhǔn)備去執(zhí)行的官樣文章的話。
　　若要將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，必須先明確無(wú)誤地回答下列問(wèn)題；決策必須要讓誰(shuí)知道?必須采取什么行動(dòng)來(lái)貫徹落實(shí)?應(yīng)由誰(shuí)來(lái)采取這一行動(dòng)?這一行動(dòng)應(yīng)該包含哪些內(nèi)容，以便讓執(zhí)行決策的人可有所遵循?在這些問(wèn)題中，第一個(gè)問(wèn)題和最后一個(gè)問(wèn)題往往容易被人們所忽略，從而造成災(zāi)難性的結(jié)果。
　　在運(yùn)籌學(xué)者中，流傳著這樣—個(gè)故事，它倒可以說(shuō)明“決策必須要讓誰(shuí)知道?”的重要性。一家制造工業(yè)設(shè)備的大廠商幾年前決定暫停制造某種型號(hào)的設(shè)備。好多年來(lái)，這種設(shè)備一直是機(jī)床類產(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品至今仍在繼續(xù)使用。因此，公司同時(shí)也決定在未來(lái)的二年中繼續(xù)向該設(shè)備的老用戶提供此型號(hào)的機(jī)器，以滿足他們更換的需要。三年之后，公司就不再生產(chǎn)和銷售達(dá)種型號(hào)的機(jī)器了。對(duì)這種型號(hào)機(jī)器的訂單近幾年來(lái)一直有下降的趨勢(shì)。們當(dāng)老客戶得知這種別號(hào)的產(chǎn)品不久將不再供應(yīng)時(shí)，訂單反而突然大增。可是，沒(méi)有人提出“必須把停產(chǎn)的決策告知哪些人”，于是誰(shuí)也沒(méi)想到要去通知采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)該部件的人員。采購(gòu)員所得到的指令還是按當(dāng)前銷售的比例購(gòu)進(jìn)該型號(hào)機(jī)器的部件，沒(méi)人對(duì)他說(shuō)過(guò)需要修改這一指令。二年過(guò)去后，當(dāng)公司準(zhǔn)備停止生產(chǎn)該產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)：倉(cāng)斥里的庫(kù)存裝配件多到了足夠他們使用8—10年，于是也只好白白浪費(fèi)了。
　　決策行動(dòng)也必須與執(zhí)行決策者的能力相適應(yīng)。
　　一家化工企業(yè)近年來(lái)發(fā)現(xiàn)有兩筆相當(dāng)大的資金被凍結(jié)在兩個(gè)西非國(guó)家里。為了避免損失，公司決定用這兩筆資金在當(dāng)?shù)剞k企業(yè)。公司的原則是：所辦企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)應(yīng)有所貢獻(xiàn)；企業(yè)不必從國(guó)外進(jìn)口原料；如果經(jīng)營(yíng)成功的活，還可在當(dāng)?shù)亟鹑谡�策解凍時(shí)將其轉(zhuǎn)售給當(dāng)?shù)氐耐顿Y者，再將錢匯出來(lái)。為此，公司開(kāi)發(fā)了一種保存熱帶水果的簡(jiǎn)單化學(xué)工藝。那兩個(gè)國(guó)家都盛產(chǎn)水果，在過(guò)去，出于缺乏加工保存的手段，這種水果企運(yùn)往西方銷售的途中均有嚴(yán)重的損耗。
　　所辦企業(yè)在兩個(gè)非洲國(guó)家都取得了成功。但是—個(gè)國(guó)家的當(dāng)?shù)亟?jīng)理把企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)定得太高，它需要由技術(shù)高超的、受過(guò)西方技術(shù)訓(xùn)練的管理者了來(lái)進(jìn)行管理，而這樣的人才在當(dāng)?shù)厥呛茈y找到的。在另一個(gè)國(guó)家的那位企業(yè)經(jīng)理，由于考慮到了最終將要經(jīng)管這個(gè)企業(yè)的人的實(shí)際能力，所以盡量地簡(jiǎn)化企業(yè)流程，并從一開(kāi)始就在企業(yè)的上上下下雇用當(dāng)?shù)厝瞬拧?br /> 　　幾年以后，這兩個(gè)國(guó)家升始允許資金匯出境外了。然而，那家高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)盡管十分興旺發(fā)達(dá)，但卻怎么也找不到當(dāng)?shù)氐馁I主，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝烁�本就不具備管理該企業(yè)的技術(shù)能力。于是這家企業(yè)只好被清盤處理，經(jīng)濟(jì)損失在所難免。而在另一個(gè)國(guó)家的那家企業(yè)．卻吸引了許多當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家，因此，公司不僅收回了原先投入的資金，而且利潤(rùn)還相當(dāng)可觀。
　　這兩家企業(yè)的產(chǎn)品及生產(chǎn)流程基本上是相同的，可是在前一家企業(yè)里，沒(méi)人提出過(guò)諸如此類的問(wèn)題：“能執(zhí)行決策的現(xiàn)有當(dāng)?shù)厝瞬诺降拙邆淠男�條件?他們到底可以勝任哪些工作?”結(jié)果，決策就設(shè)法被順利地貫徹。
　　如果—項(xiàng)決策要成為有效的行動(dòng)，那么有關(guān)人員就必須要改變自己的行為、習(xí)慣和態(tài)度。在這種情況下，如何使決策行動(dòng)適合決策執(zhí)行人的實(shí)際能力就顯得特別地重要。管理者應(yīng)該設(shè)法落實(shí)如下兩條：行動(dòng)的責(zé)任要落到人頭；負(fù)責(zé)落實(shí)的人必須要有足夠的能力。管理者對(duì)其下屬的考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)勵(lì)辦法都應(yīng)該作出相應(yīng)的調(diào)整。要不的話，有關(guān)人員將會(huì)陷入到內(nèi)部感情沖突的游渦之中而不能自拔。
　　西奧多·維爾如果沒(méi)能設(shè)計(jì)出可以用于衡量管理績(jī)效的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的活，那么他的關(guān)于服務(wù)就是貝爾公司最向宗旨的決策恐怕就會(huì)落空。貝爾公司的經(jīng)理們一向習(xí)慣于用單位盈利或者成本作為衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。維爾的新標(biāo)準(zhǔn)迫使他們很快地適應(yīng)了新目標(biāo)。
　　下面是個(gè)完全相反的例子。—家歷史悠久、規(guī)模頗大、一向引以為豪的美國(guó)公司的一位十分能干的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理為了公司的生存和發(fā)展，采取了革新公司結(jié)構(gòu)、樹(shù)立公司新目標(biāo)等措施，可惜最近失敗了。公司里的人都認(rèn)為革新措施是必要的。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，該公司一向是此行業(yè)的領(lǐng)頭羊，可是近來(lái)卻出現(xiàn)了明顯的老化趨勢(shì)。幾乎在各個(gè)主要領(lǐng)域，公司都受到了那些較新、較小但卻有更大進(jìn)取心的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。為使他的革新措施能得到更廣泛的支持，這位董事長(zhǎng)將一些最引入注目的老派代表人物提升到最重要和薪酬最高的職位上去，特別是將其中二位提升為執(zhí)行副總裁。這一做法給公司里的工作人員留下了一個(gè)印象：‘他們不是真想改革。”
　　如果對(duì)違背新做法的行為給予最高的獎(jiǎng)勵(lì)，那么人人都會(huì)得出結(jié)論：這種與革新背道而馳的行為就是高層管理人員所推祟的和所要嘉獎(jiǎng)的。
　　并不是每個(gè)人都能像維爾那樣有本事將決策的執(zhí)行與決策本身融為一體。但是，某項(xiàng)具體決策需要哪些行動(dòng)承諾?承諾之后還有哪些工作要做?由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行該項(xiàng)決策比較妥當(dāng)?這些是人人都可以考慮的問(wèn)題。
　　5．最后一條是必須將反饋信息充分考慮進(jìn)決策中去，以便能根據(jù)實(shí)際情況不斷地驗(yàn)證決策的預(yù)期目標(biāo)是否合適。
　　決策是由人來(lái)做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再了不起的決策也不可能是永遠(yuǎn)正確的。就是最英明的決策也很可能會(huì)有毛病，最有效的決策總有一天也是會(huì)被淘汰的。
　　如果需要這方向的例證的話，那么維爾和斯隆的決策便是最好的例子。盡管他們有很大的魄力和想像力．在他們眾多的決策中，只有—項(xiàng)決策時(shí)至今日仍然管用．那就是維爾關(guān)于“服務(wù)是貝爾電話公司的宗旨”這一決策。至于美國(guó)電話電報(bào)公司的公眾股的投資性質(zhì)早已在50年代隨著新情況的出現(xiàn)而不得不作了很大的改動(dòng)。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了一種機(jī)構(gòu)投資人，諸如養(yǎng)老基金和互助基金，這些基金便成了當(dāng)時(shí)中產(chǎn)階級(jí)投資的新渠道。雖然貝爾實(shí)驗(yàn)室還在發(fā)揮它的重要作用，但由于新技術(shù)的發(fā)展，特別是激光和空間技術(shù)的發(fā)展，使得任何一家通信公司都無(wú)法通過(guò)自身的能力來(lái)滿足所有技術(shù)和科學(xué)上的需求。與此同時(shí)，由于技術(shù)的發(fā)展，75年來(lái)第一次出現(xiàn)了這樣的情況：電話將會(huì)面臨新的長(zhǎng)途通信手段的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；在信息及數(shù)據(jù)等通信領(lǐng)域，沒(méi)有任何一種通信媒介可以保持其統(tǒng)治地位，更不要說(shuō)保持壟斷地位了。而在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，貝爾公司在這方面—向是處于壟斷地位的。盡管公眾管理仍然是私營(yíng)長(zhǎng)途通信公司生存所必要的手段，而當(dāng)年維爾所極力推崇的那種公眾管理(由各個(gè)州自己負(fù)責(zé)的公眾管理)與當(dāng)前的全國(guó)性甚至是國(guó)際性的通信公司這么一種現(xiàn)實(shí)越來(lái)越格格不入了。而這種由聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)的公眾管理的出現(xiàn)不但是必要的，而且也是不可避免的。這種管理可不是貝爾公司提出來(lái)的。相反，貝爾公司還試圖通過(guò)某種拖延戰(zhàn)術(shù)來(lái)反對(duì)這種由聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)的公眾管理措施，盡管維爾本人很不愿意參與這一行動(dòng)。
　　至于斯隆在通用公司所推行的分權(quán)決策，現(xiàn)在仍在實(shí)行。只是已有跡象表明、這一決策不久將會(huì)被重新加以考慮。斯隆設(shè)想的一些基本原則已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原來(lái)被給予自治權(quán)的汽車制造部門，現(xiàn)在對(duì)制造和裝配汽車正在漸漸地失去控制權(quán)，所以也就難以對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。各種型號(hào)的汽車，從雪佛蘭到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一開(kāi)始所設(shè)計(jì)的那樣，可以代表某種身份。更為引人注目的是，斯隆設(shè)計(jì)了一家美國(guó)公司，雖然不久它在國(guó)外有了了公司，但從組織和管理結(jié)構(gòu)上來(lái)看，它仍然只是一家美國(guó)公司。可是，今天的情況完全不同了，通用汽車公司已明顯地成了一家國(guó)際性的跨國(guó)公司。公司在國(guó)外的部分——特別是在歐洲的那部分——已取得了巨大的發(fā)展，獲得了重要的機(jī)會(huì)。對(duì)這家跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有正確的原則和正確的組織機(jī)構(gòu)的話，繼續(xù)生存和發(fā)展就會(huì)成為問(wèn)題。斯隆在1922年上臺(tái)時(shí)所推行的分權(quán)制管理方法并不會(huì)永久地持續(xù)下去。不久的將來(lái)也會(huì)對(duì)其進(jìn)行重新考慮。可以這么預(yù)言，一旦企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，對(duì)改革當(dāng)前做法的要求將會(huì)變得更加迫切。如果不作徹底的改動(dòng)，斯隆的方案很可能會(huì)成為掛在通用汽車公司脖子上的一塊盤石，會(huì)越來(lái)越成為公司成功的絆腳石。
　　當(dāng)艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)時(shí)，他的前任哈里·s·杜魯門曾說(shuō)道：“可憐的艾克，他在當(dāng)將軍時(shí)，一道命令下去，貫徹起來(lái)暢行無(wú)阻。現(xiàn)在他得坐在那間大辦公室里了，他若再發(fā)布命令，慣徹起來(lái)恐怕就不會(huì)再像在軍隊(duì)里那么順當(dāng)了。”
　　出現(xiàn)這種現(xiàn)象，并不是說(shuō)將軍的權(quán)力要比總統(tǒng)的大。這是因?yàn)檐婈?duì)機(jī)構(gòu)早已了解：如果不去核查命令落實(shí)的情況，那么大多數(shù)命令都會(huì)落空的。他們?cè)缇椭�道，親自下去看一看，這是取得反饋信息唯—可靠的辦法。匯報(bào)的辦法——這是總統(tǒng)想要了解情況的唯一手段一—幫不了太多的忙。軍隊(duì)的指揮官都明白，命令下達(dá)之后，必須親自下去檢查命令是否已被執(zhí)行。至少他也應(yīng)該派遣其助手下去了解情況，他決不可以只聽(tīng)信執(zhí)行命令的下屬的一面之詞。這倒不是不信任自己的下屬、因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)告訴他不可輕信這種形式的匯報(bào)或溝通。
　　這就是為什么當(dāng)營(yíng)長(zhǎng)的總是要親自到食堂里去，親口嘗一下飯菜的滋味的道理。當(dāng)然，他也可以不下去，可以看看菜譜，或者叫別人把菜譜拿來(lái)檢查，但是他沒(méi)有這樣做，他總是會(huì)走進(jìn)士兵用餐的食堂．親自去嘗一嘗土兵們吃的東西的味道到底怎么樣。
　　隨著電腦時(shí)代的到來(lái)，了解實(shí)際情況會(huì)變得更加重要，因?yàn)闆Q策者與決策執(zhí)行者之間的距離可能會(huì)進(jìn)一步增大。除非他真能接受這樣的觀點(diǎn)；最好要親自去現(xiàn)場(chǎng)看—看，否則的話，他無(wú)疑會(huì)越來(lái)越脫離實(shí)際。電腦處理的都是一些抽象的概念，而這些概念只有經(jīng)過(guò)具體實(shí)踐的檢驗(yàn)之后才是可靠的，要不的話，這種抽象概念肯定會(huì)把我們引入歧途。
　　若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者已經(jīng)過(guò)時(shí)，那么親自下去看一看，如果這不能算是唯一的方法的話，那起碼也該是最佳辦法了。這種前提遲早是要過(guò)時(shí)的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)決不會(huì)一成不變。
　　不愿下去了解實(shí)際情況，這往往就是堅(jiān)持己不再合理、不再合適的行動(dòng)的一種理由。這種情況在企業(yè)決策中存在，在政府部門的政策決策中也同樣存在。這在很大程度上也可以說(shuō)明為什么斯大林的歐洲政策失敗了；為什么美國(guó)面對(duì)戴高樂(lè)為首的歐洲獨(dú)立運(yùn)動(dòng)，未能適時(shí)調(diào)整其歐洲政策；為什么英國(guó)遲遲不能接受“歐洲共同市場(chǎng)”這個(gè)現(xiàn)實(shí)。
　　信息反饋應(yīng)該是經(jīng)過(guò)加工的，應(yīng)該有數(shù)字和報(bào)告。如果管理者未能將信息反饋建立在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)之上，如果他不強(qiáng)迫自己走下去親自看一看，那么他肯定會(huì)犯教條主義的毛病，什么決策也就不會(huì)有好的效果。

　　以上這些便是決策的要素。至于怎樣才能使決策產(chǎn)生效益，我們將在下一章里討論這個(gè)問(wèn)題。