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　　學(xué)會(huì)集中精力的第一條辦法就是善于擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。卓有成效的管理者將會(huì)定期地對(duì)自己及同事們的計(jì)劃進(jìn)行回頤和核查，將會(huì)提出諸如此類的問題：“假如我們尚未做這件事情的話，現(xiàn)在我們?cè)摬辉撛賮碜鲞@件事情?”除非答案是絕對(duì)“肯定的”，要不，他們就會(huì)放棄這件事情，或者會(huì)將它擱置起來，至少不會(huì)再將資源投入到已不再產(chǎn)生價(jià)值的“過去”中去。正在被用于“昨天”任務(wù)的那些一流資源，特別是非常匱乏的人力資源，都必須被立刻抽調(diào)回來，必須投入到尋找未來機(jī)會(huì)的戰(zhàn)斗中去。
　　不管他們是否愿意，管理者免不了要為過去的事情收拾殘局，這是不可避免的。今天正在發(fā)生的事是昨天的行動(dòng)和決策的一個(gè)結(jié)果。不管某人的頭銜和級(jí)別有多高，他總是沒法預(yù)見將來。一些行動(dòng)和決策，盡管當(dāng)時(shí)看上去十分明智和勇敢，但有可能成為今天的問題和危機(jī)，也有可能被證明是愚蠢的行動(dòng)。不管是在政府部門、企業(yè)界還是在其他機(jī)構(gòu)，管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。這就是說，每位管理者都必須不停地花費(fèi)時(shí)間、精力、智慧來為已經(jīng)過去的一些行動(dòng)和決策做好修補(bǔ)工作，不管這些決策和行動(dòng)是他們自己采取的，還是他們的前任采取的。實(shí)際上，管理者的大部分工作時(shí)間往往都在處理諸如此類的事情。

　　所以，對(duì)那些過去遺留下來的、對(duì)現(xiàn)在已不再有什么積極意義的活動(dòng)和任務(wù)，我們至少可以不必再投入過多的時(shí)間和精力。
　　擺脫徹底失敗的局面，也不是很困難的事，因?yàn)榭梢越邮芙逃?xùn)。然而，以往的成功，即使是在情況發(fā)生變化后，總是揮之不去，還要在那里產(chǎn)生影響。更危險(xiǎn)的是，有些活動(dòng)本應(yīng)該產(chǎn)生良好的效果，但因某種原因效果不明顯。我在別的地方曾經(jīng)解釋過，這些過去的成功和活動(dòng)往往會(huì)變成“經(jīng)營管理上的自我主義的一筆資產(chǎn)”，并會(huì)成為神圣不可侵犯的東西。可是，我們必須了解，這些過去的做法和活動(dòng)，若不經(jīng)過徹底的修改，無疑將會(huì)耗盡機(jī)構(gòu)的所有心血。在為體現(xiàn)“管理自我主義這筆資產(chǎn)”價(jià)值所進(jìn)行的徒勞努力中，一批最優(yōu)秀的人才將會(huì)被白白地埋葬掉。
　　所有機(jī)構(gòu)都很容易染上這兩種毛病。這些毛病在政府機(jī)關(guān)中尤為流行。政府部門的計(jì)劃及活動(dòng)與其他機(jī)構(gòu)的計(jì)劃與活動(dòng)一樣，過一段時(shí)間就會(huì)跟不上形勢變化的需要。然而，在政府機(jī)關(guān)里，這些計(jì)劃和活動(dòng)不僅被認(rèn)為是永恒的原則，而且往往已經(jīng)扎根于機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)里，融化在其規(guī)章制度之中，成為一部分人員的既得利益，并且還受到政府立法部門有關(guān)人員的支持。這種情況如果發(fā)生在1914年前，當(dāng)時(shí)政府的規(guī)模很小，在社會(huì)生活中所起的作用也不是太大，那倒也說不上有多大的危害。然而，今天的情況則完全不同了，今天的政府決不能將其精力和資源都分散到昨天的事情上去。據(jù)估計(jì)，美國聯(lián)邦政府里至少有一半以上的機(jī)構(gòu)還在管理那些根本不再需要管理的機(jī)構(gòu)。比如，州際商業(yè)委員會(huì)仍在將其主要精力放到保護(hù)公眾利益不受鐵路運(yùn)輸壟斷集團(tuán)的侵犯，而這種私人公司對(duì)鐵路的壟斷早在30年前就已經(jīng)不存在了。另外，有些機(jī)構(gòu)(絕大部分農(nóng)業(yè)計(jì)劃機(jī)構(gòu)就是如此)還是在將精力放到滿足政客們的虛榮心上，放到那些按理應(yīng)該有效果、但卻從未出現(xiàn)任何結(jié)果的事上。
　　因此，有效的機(jī)構(gòu)極需要一條新的指導(dǎo)原則。根據(jù)該原則，所有政府部門的計(jì)劃、所有的條例都只能被認(rèn)為是有期限的，經(jīng)過一定的期限之后——也許是十年——它們必須被新的計(jì)劃和條例所取代。當(dāng)然，經(jīng)過外界人員仔細(xì)考察后認(rèn)定仍然有效的、仍可以作出貢獻(xiàn)的那些計(jì)劃和條例是例外，它們的有效期可以延長。
　　約翰遜總統(tǒng)在1965—1966年間曾下令對(duì)所有政府機(jī)構(gòu)及其所制訂的計(jì)劃進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查。他們?cè)谡{(diào)查中采用了國防部長麥克納馬拉的“計(jì)劃審查法”，當(dāng)初麥克納馬拉就是用這—·方法大刀闊斧地砍去了國防部里那些積重難返的過時(shí)和無效的工作。這是個(gè)非常必要和良好的開端。要不的話，人們會(huì)繼續(xù)保留這樣的傳統(tǒng)觀念：除了已被證明不再適用的之外，一切計(jì)劃將永遠(yuǎn)有效。在這種情況下，使用再好的辦法也不會(huì)產(chǎn)生積極的效果。人們應(yīng)該樹立一種全新的觀念：一切計(jì)劃會(huì)很快過時(shí)，過時(shí)了就應(yīng)該被廢除，除非已被證明仍然是必不可少的和有效的。不然的話，現(xiàn)代政府機(jī)構(gòu)將會(huì)被越來越多的規(guī)章、制度、條例壓得喘不過氣來，政府機(jī)構(gòu)本身也會(huì)被自己的臃腫所窒息。
　　政府部門受機(jī)構(gòu)臃腫之危害最大，但其他機(jī)構(gòu)也不能幸免于難。那些大聲疾呼抱怨政府部門里的官僚主義的大企業(yè)家們也許會(huì)在自己的公司里鼓勵(lì)“控制機(jī)制”，盡管這些做法實(shí)際上控制不了任何事情。他們提倡各種各樣的調(diào)查，實(shí)際上是想用這些調(diào)查來掩蓋自己缺乏果斷決策的毛病。他們擴(kuò)充各類人員，以從事各種各樣的研究，發(fā)展各方面的關(guān)系。他們會(huì)將自己以及手下主要人員的時(shí)間都浪費(fèi)在昨天的那些早已過時(shí)的產(chǎn)品上面，而對(duì)今后頗有成功希望的產(chǎn)品卻沒有精力去顧及。一些學(xué)者會(huì)高聲譴責(zé)大企業(yè)里驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，但在自己系里的會(huì)議上，他也許會(huì)為已經(jīng)過時(shí)的學(xué)科列進(jìn)必修課而據(jù)理力爭。
　　想要使自己和機(jī)構(gòu)都成為卓有成效的管理者必須對(duì)一切計(jì)劃、活動(dòng)和任務(wù)進(jìn)行督促檢查。他會(huì)問道：“這項(xiàng)工作是否值得去做?”如果答案是否定的話，他就會(huì)毫不猶豫地刪除這項(xiàng)工作。這樣一來，他就可以將主要精力集中在幾件主要工作上，只要做好這兒件工作，就可以使自己以及機(jī)構(gòu)的工作效率得到很大的提高。
　　最重要的是，卓有成效的管理者在開始做一項(xiàng)新工作前，總會(huì)將一些老的活動(dòng)先行刪除掉。這對(duì)控制機(jī)構(gòu)的“膨脹”是必要的。沒有這種控制，機(jī)構(gòu)將會(huì)出毛病，會(huì)變得渙散和難以管理。社會(huì)機(jī)構(gòu)就像生物的機(jī)體，需要保持少而精的形態(tài)。
每位管理者都懂得，萬事開頭難。要做新事情，難免會(huì)遇到困難。除非他在遇到困難時(shí)早巳有了一套擺脫困境的辦法，否則的話就等于是一開始　　便宣告失敗。使新工作擺脫困境的最有效辦法就是手頭要有一些已被實(shí)踐證明是最能干的人才。這樣的人才肯定早已忙得喘不過氣來了，如果管理者想讓這樣的人來從事新工作，那他首先得要幫助他們解除目前的工作負(fù)擔(dān)。
　　還有一種解決困境的辦法，那就是“雇用”新人來從事新的工作，不過這種辦法風(fēng)險(xiǎn)太大。一般來說，只有當(dāng)需要擴(kuò)大已經(jīng)上了路并且運(yùn)轉(zhuǎn)良好的業(yè)務(wù)時(shí)，才會(huì)去雇用新人。如果需要開創(chuàng)一項(xiàng)新任務(wù)，管理者通常會(huì)使用一些經(jīng)過考驗(yàn)、被實(shí)踐證明有所專長的老手。開創(chuàng)一項(xiàng)新任務(wù)就等于是下一次賭注。盡管某些人在過去已經(jīng)多次完成過這項(xiàng)任務(wù)。一位有經(jīng)驗(yàn)、講實(shí)效的管理者若有辦法就決不會(huì)雇用一名外來者負(fù)責(zé)此事，因?yàn)槟菢幼龅扔谑窃谠瓉盹L(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上又增加了新的風(fēng)險(xiǎn)。管理者已從實(shí)踐中得到了這樣的教訓(xùn)：有不少人在其他地方工作時(shí)簡直像是天才，但是一到這里工作，不到六個(gè)月就遭到了徹底的失敗。
　　機(jī)構(gòu)經(jīng)常需要吸納新人，給其帶來新的觀點(diǎn)。如果機(jī)構(gòu)只從內(nèi)部提升人員的話，這就好比是近親交配，最終會(huì)使機(jī)構(gòu)發(fā)育不全。當(dāng)然，只要有可能，在一些風(fēng)險(xiǎn)極高的領(lǐng)域里，比如最高管理層職位或者負(fù)責(zé)新的重要任務(wù)的職位，一般是不啟用新人的。調(diào)進(jìn)新人往往只任高層領(lǐng)導(dǎo)的副職．或負(fù)責(zé)那些早已劃定界線和目標(biāo)明確的工作任務(wù)。
　　只有有計(jì)劃、不間斷地刪除老的工作任務(wù)，才有時(shí)間和精力去開創(chuàng)新的局面。就我所知，很多機(jī)構(gòu)并不缺少新的想法，“創(chuàng)造性”根本不成問題。可是，幾乎沒有任何機(jī)構(gòu)愿意在這些好想法上下功夫，因?yàn)槊總�(gè)人都在為“昨天”的任務(wù)忙得昏頭轉(zhuǎn)向。如果真能定期地對(duì)計(jì)劃和各種活動(dòng)進(jìn)行審查，把那些不再有效益的部分加以刪除，那么即使最頑固不化的官僚機(jī)構(gòu)，也會(huì)在激發(fā)創(chuàng)造性上作出巨大的成績來。
　　在經(jīng)營管理方面，杜邦公司一向比世界上其他化學(xué)公司做得要好。一旦某種產(chǎn)品的銷售或某個(gè)生產(chǎn)流程開始出現(xiàn)下降的趨勢，杜邦公司就會(huì)毫不猶豫地將其舍棄。公司決不會(huì)將其緊缺的人才、資金等資源投入到保衛(wèi)昨天的那一套陳舊東西中去。然而，大多數(shù)其他企業(yè)(化工的還是非化工的)的經(jīng)營原則與杜邦的完全不同。他們會(huì)這樣說：“只要將我們的車用天線廠經(jīng)營好，市場總會(huì)有的。”“我們的公司就是靠此產(chǎn)品起家的，因此我們現(xiàn)在有責(zé)任讓這一產(chǎn)品能在市場上維持下去。”
　　盡管這些公司也派管理者去參加關(guān)于創(chuàng)新產(chǎn)品的研討會(huì)，不過他們老是在抱怨搞不出新產(chǎn)品來。而與此同時(shí)杜邦公司卻在為生產(chǎn)和銷售新產(chǎn)品整天忙得不亦樂乎。

　　這就是“推陳出新”的道理，沒有“推陳”就不可能有“出新”’這是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，我們有理由相信，假如1825年前后美國已經(jīng)有了交通部的話，那么弄不好今天的街上還會(huì)有國營公共馬車，政府還在發(fā)放補(bǔ)貼，還會(huì)制訂出“對(duì)馬匹進(jìn)行重新訓(xùn)練”的強(qiáng)有力的研究計(jì)劃。